没有具体、有效的战略计划往往导致这样一种结果：销售指标是一切工作的重心，眼前的利润促使销售人员愿意以任何可能的价格销售产品。（当然，在斯密达公司的销售旺季，销售人员也会隐藏一些客户合同，以备完成来年的指标任务。）销售人员往往会随意应允客户的许多附加要求。而时间成了对产品开发人员考核的唯一重要指标，公司的研发也很少能够顾及产品的战略。为了完成任务，研发部门补充大量的程序员去作增值开发。（而这些人的命运可想而知。）没有人分析每个项目的具体成本（因为成本预算是按部门考核的），以及对其他部门资源配置及各种部署的影响，因为它们与考核无关。而那些忙碌于日常工作的二线员工也从未真正看到他们对企业的贡献。
没有具体、有效的战略计划指导，同时也是“救火式”管理的根源——销售额上去了，大量没有经验的人员招进来了，成本失控了，质量下降了，工艺失灵了，竞争加剧了，客户流失了，公司裁员了……当一个又一个问题接踵而来时，你只能被动地“救火”，而所谓的绩效管理也随之成了摆设，成了压缩开支的手段，而非挽救公司的动力源。