针对设计师的随机性和不可控性的特点，雷士将设计师资源管理上升到了日常管理的高度，并持续性地投入成本进行维护与巩固。设计师资源的挖掘让雷士在一些重点工程项目的竞标上取得了绝对优势，在奥运招标项目中，吴长江聘请了全明星级的设计团队和专家顾问为雷士提供技术支持，北京市建筑设计研究院、清华美院、复旦电光源研究所、上海灯具研究所专家，作为雷士照明奥运工程灯具研发及团队顾问，通过前期的产品创新设计和照明设计推广，为在奥运设施竞标项目中获得7000多万元的订单奠定了坚实的基础。如今，对设计师资源的开发最终蜕变成了照明行业的基本模式。
（四）渠道驱动力
熟知雷士发展史的人都会发现，雷士的每一次飞跃发展，都是在创新变革的基础上实现的。专卖店模式的诞生，是对传统照明产品销售模式的一次变革，结果是渠道遍布全国，销售量和品牌知名度直线上升。而将管理权下放，将经销商转变成为负责一个地区市场运营和管理的运营中心，同样也是一次大的变革。这一次，吴长江又成功了。
2005年，雷士在全国的专卖店已达数千家。但吴长江也发现，成本高昂的专卖店模式很难将触角延伸到三、四级市场，无法覆盖市场的死角和盲点。而且，数百个县级经销商让雷士的管理战线拉得很长、承载的压力太大，很难对镇乡一级市场的需求作出快速反应——如果不变革，未来会出大问题。