为什么会遗漏？这并不是华为销售人员没有责任心，而是因为华为销售人员关注的重点是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端产品人员来解决的。但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？
所以，“让听得见炮声的人来决策”首先要解决让哪些人“听得见炮声”的问题。而如何让应该听见炮声的人及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。
为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务，甚至商务合同、融资回款等部门，具体来说，就是苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家、经理（SR/SSR）、交付专家、经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户、以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入、准确、全面理解客户需求。终于，“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称为“铁三角”。“铁三角”模式的效果立刻就显现出来。后来，华为在全公司推广并完善“铁三角”模式。
随着企业的快速发展壮大，华为在全球电信市场获得的大型项目越来越多，客户需求愈发复杂和多样，需要全方位满足客户需求、提供全面解决方案；同时，伴随着全球经营以及业务增加，华为内部组织部门不断扩大，部门壁垒逐渐增厚，内部竞争也加剧，需要以客户为中心来打通相关业务和部门间的流程，聚焦一线，简化管理，提高沟通效率，实现决策前移和风险可控。